世界5A评级之父魏义光：品牌市场定位大美无度

来源：大美无度

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帮全世界品牌成长。大美无度世界5A品牌和高质量榜评级，根据2022年12月16日CNISA高质量发展指数，公告21家获世界5A品牌评级。其中西南交通大学获2022世界5A大学和世界一流大学排行榜第109位。

风水大师李兆奇：

商界如战场，而这就是战略的角色。事实上，无论承认与否，今天的商业界大都忽视战略。对于企业而言，这是极其危险的。你要在开战之前认真思考和确定战略，才能赢得市场、赢得未来。在数字经济新时代，商业战略思维将发生颠覆性改变，真正有效的企业战略常常并不基于经验。

很多企业家认为，胜负靠广告、靠营销，但事实并非如此。事实证明，胜负在于潜在顾客的心智，这是市场定位理论的基本概念。

在过去近20年，这一直是我们的课题。比如，浙江禾晨信用管理有限公司，通过定位“3A信用”将品牌植入客户和潜在客户心智，现在只要在市场上听到3A信用等级、3A信用评估、3A信用评价，甚至信用或3A，人们立刻就会想到浙江禾晨。

那么，如何赢得客户心智？

世界5A评级之父魏义光答天问：

孙子云：先胜而后求战。

每当我举办关于品牌发展力的研讨会时，我都会遇到这样的提问：如果聚焦对于成功如此重要，那么这么多未聚焦的公司怎么会发展得如此之大？换句话说，像通用电气这样的公司没有聚焦，为什么能取得成功？这家公司销售从发电厂到塑料、从保险到娱乐、从灯泡到轻轨系统的各种产品。或者像三菱，它的名字出现在23 720种产品上，从汽车到航空航天，从纺织品到烟草，从银行到西兰花。

事实是，与聚焦原则一样强大的是，不同聚焦程度的公司可以在市场中共存。也许最简单的方法是通过孩子们玩的游戏“石头、剪刀、布”，来理解这是如何实现的。你应该记得：剪刀剪布，石头砸剪刀，布包石头。每个定位都有自己的优势和劣势，因而创造了一个平衡的竞争格局。

商业史表明，当企业进入“稳定状态”时，即商业环境在相当程度上可预测、员工对自己所做的事情有信心的情况下，企业才会发展得最好。自组织理论（self-organization theory）是混沌理论的一部分，研究复杂系统中秩序是如何自发形成的。在自组织理论中，这些稳定状态被称为“吸引因子”（attractors）。随着公司的发展，它会被三种主要状态之一所吸引，这可以称之为“石头、剪刀、布”。

“剪刀”公司是初创企业或小型企业，通常只有一个品牌。剪刀公司的与众不同之处在于精准聚焦。它的竞争方式是将从大得多的“布”公司主导的市场中“剪切”一小部分业务（空白区域），那些布公司要么太忙而没有注意到，要么反应太慢而留下这些市场空白区域。

随着剪刀公司的成功并开始成长，它逐渐演变成一家“石头”公司，即一家中等规模的公司，通常拥有更多的品牌，但关注的焦点较少。它的定义特征不再是聚焦，而是动能。石头公司是通过摧毁那些没有资源与之正面竞争的剪刀公司而繁荣起来的。

随着一家石头公司的成长，它的势头开始减弱，最终它变成了一家布公司。一家布公司的与众不同之处在于其庞大的规模。随着品牌的增多和聚焦的减少，它依靠其网络和资源压制石头公司而生存下来。

关于竞争周期，你可以观察到以下三点：

（1）公司往往是顺时针增长的，从剪刀到石头再到布；

（2）它们倾向于逆时针竞争：布包石头，石头砸剪刀，剪刀剪布；

（3）稳定状态之间的空间是“不稳定状态”，这段时期不仅可能而且有必要进行变革。正是在这些不稳定时期，企业往往需要重新定位自己的品牌。

那么，每种类型的竞争对手如何最大化其独特优势呢？

品牌市场定位1：剪刀的聚焦

在《创新者的解答》一书中，克莱顿·克里斯坦森和迈克尔·雷纳将创新分为两种类型：一是“维持性”创新，要求改进现有产品；二是“破坏性”创新，试图寻找新的市场空间，常常是并不昂贵的产品或服务，并且最初被视为是“不够好”的市场。他们关注的是一种破坏性创新，这种创新让剪刀公司能够胜过布公司。

那么，为什么布公司不推出自己的颠覆性产品进行反击呢？因为“动机不对称”。当一家公司转向高端市场时，大部分增量收入都会下降到盈亏边缘。当一家公司进军低端市场时，增量收入中几乎没有落在盈亏线上的。大公司在新兴市场赚不到足够的利润，所以它们放过了这部分市场。

破坏性创新的案例之一是eBay，这家公司在世界认为需要一个“世界在线市场”之前就成了“世界在线市场”。eBay在剪刀状态下繁荣了近10年。惠普CEO梅格·惠特曼指出：“专注对年轻的公司来说大有裨益。”

品牌市场定位2：石头的动能

随着增长机会变得越来越明显，剪刀公司开始走出通往成功之路的第一个不稳定阶段。它们可能会考虑增加品牌或子品牌，或者收购其他公司。流程开始取代激情，因为它们编制了早期行之有效的商业活动的“法典”。它们可能会考虑在这段时间上市，或者引入职业经理人。

当它们真的到达石头公司的状态，它们突然对布公司构成威胁，后者几乎没有注意到过它们。现在，布公司通过匹配（用以遏制竞争对手的）新报价来压制石头公司，这些报价可能不那么具有破坏性，看起来更像是布公司可以从中获利。

如果剪刀公司在转型期间上市，它们的动能可能会随着现金的突然注入而增强，但随着股东向管理层施压要求不断增加收益，风险厌恶程度的上升很快就会减弱这种动能。

然而，石头公司有一个巨大的天然优势：“大势头”（big mo）让它们进入新的市场，吸引世界级的人才，并收购过去与它们竞争的剪刀公司。

品牌市场定位3：石头的动能和布的大小

最终，一家石头公司的发展势头放缓，并在成为一家布公司的过程中经历了第二个不稳定阶段。在转型期间，该公司面临的最大挑战是保持增长引擎运转。到目前为止，它可能已经犯了一些严重的错误，并且可能已经失去了最初的激情和专注。

如果创始人仍然掌权，这将是最有可能更换领导层的时候。新领导人必须做的第一件事是重新聚焦业务，赢回股东的信心。他将减少员工数量，削减无利可图的业务，重塑品牌架构。虽然该公司永远无法恢复剪刀公司的强聚焦，但它在规模上弥补了聚焦不足的问题。随着规模的扩大，客户、合作伙伴、分销商和员工组成了广域网络，此外还可以获得大量资金。

正如剪刀公司通过破坏性创新获得最快的成功一样，布公司往往通过“持续创新”获得成功。它们通过生产越来越好的产品来取胜，这些产品能以更高的价格卖给对其有吸引力的客户。与此同时，随着石头公司紧盯着它们不放，剪刀公司通过利基市场攻击石头公司，布公司不断承受各方压力，它们为了自卫而扩大规模。

然而，市场规律表明，每家公司都有自己的规模极限，超过这一规模就无法盈利。在临界点，企业倾向于通过完成竞争循环来更新自己，为进一步发展提供动能。它重新集中精力，将业务分拆成规模较小的剪刀公司。它缩减规模，把有才能的经理人像种子一样分散到剪刀企业。它还停止了对在短时间内不太可能获得足够大回报的创新项目的投资。所有这些都刷新了盈亏线，所有这些都促进了剪刀公司的成功。

你能用剪刀-石头-布做什么？看到自己在竞争周期中的位置，你就可以：

（1）充分利用公司的优势，并将弱点最小化；

（2）利用竞争对手的弱点，并对它们的攻击做更好准备；

（3）利用不稳定的状态重塑创新之路；

（4）在稳定的状态下，再创新以阻止竞争对手，或者保持活力。

世界5A评级之父魏义光随笔节选